于对行业、业务、资源的了解深度，我们必须修炼自己的内功。
管理 
应该说，这几年我的业余时间大部分花在商业、管理的学习，特别是后者，书都买了上百本。不因为什么，只是兴趣。最终我悟出了三个道理： 
1、管理是一种是实践活动，唯一的检验标准就是绩效。适合、有效的管理才是最好的管理，谈管理方法的优劣都是胡扯。 
2、创业期精力本身就是稀缺资源，花太多时间学管理很不值。创业初期太了解管理，往往思维会被僵化/教条，而且这个时期，管理不会形成瓶颈。管理本质解决的是秩序。无序才需要被管理，公司只有几个人还谈不上什么混乱。 
3、MBA上的管理基本上是对成熟大企业的归纳、总结，对处于婴儿期的创业型企业，基本不具可操作性，比如余世维的《职业经理人》系列。 
管理决定于人的做事、做人风格。创业时，你的做事方式肯定还是延续以前的，做人呢，基本从管理书中学不到，至少非常难以转化为行为(比如教练型领导，有多少人能够做好？)。那么学它又有什么用呢？你知道，开车时最怕的就是遇到刚刚拿驾照的新手，不小心就会和你的车kiss一下。如果在创业初期，你能够骑车到达目的地，就不用先花两个月拿驾照，再花三个月熟练吧？ 
上面我也说到，我花了很多时间了解商业。现在想想，商业是一件很朴素的事情：如何挖掘你的目标客户群的需求，为他们创造实实在在的价值，从而获得回报。知道要满足什么需求，剩下的都是手段，用我们IT行业的术语，就是“技术实现”，技术实现一般是一种比较低级的活吧？ 
因为这个感悟，看商业杂志，也就理性多了。中国的很多成功人士，或者说有钱人吧，发家一般都是早期抓住了某种用户需求，并不是因为发家初期，管理水平如何。其实，管理一定程度上，也是实现业务需求的手段。 
      看商业杂志，扩大自己的视野倒是可以，但如果寄希望它找点子，从而开创事业，基本上不靠谱。现在创业，基本上不可能靠一个点子就成功，特别是不熟悉的行业。即使是一个好点子，要几个月不折不扣地执行，也是非常考验人。 
那些我们看起来很诱人的行业，水更深，比如SNS、团购，光营销费用都是以百万计，都需要规模优势，1000家做团购的，可能最后生存下来的不到20家，你有这么幸运？这些成功根本不是技术问题。江南春的分众传媒，就是在每家楼宇里面挂上若干电子相框，有技术含量吗？ 
所有有人说，失败是必然，成功才是偶然。我们看到的机会，往往都是陷阱，但不尝试又怎么知道。当然了，这说的都是大机会。做点电子商务，赚点小钱，门槛倒不高。 
奖惩 大多数企业对员工激励的方式，基本上就等同于奖惩了。我估计大多数人对胡萝卜加大棒的管理很适应，那是否也暗示，自己也愿意做那只兔子？没有任何人喜欢被控制，那么，如果你是管理者，你是否还偏好这种对待动物的方法？ 我觉得，与其说是奖惩，不如用规则这个词更合适：制定一个能够达成共识的规则或制度，让每个人都在这个规则的平台上展现自己，而不是由某个高高在上的领导给每个人或萝卜或大棒。 
管理的最高境界，应该是建立一个企业生态 系统。 
企业文化 企业文化是最近几年谈得最火的。企业文化就是管理者的文化，是基于企业创始人的价值观。很多企业喜欢鼓吹自己的企业文化，说他们是文化领导，更确切地说，应该是文化控制。我觉得，改变一个人的价值观根本不现实，特别是企业这种盈利单位。不过，我们每个人都认同一些普世原则：尊重、信任、双赢、公平等。与其大费周折让员工接受某人的价值观，还不如去唤醒或强化那种流淌于每个人血液中的人性光辉。 
小企业谈不上文化，因为文化需要一种势，一种集体的势(氛围)，通过大多数人的行为来影响少数人。
职业化  职业化大概是余世维04年左右，在《职业经理人》中开始普及的，我曾经也是高度颂扬和推行职业化，但无疾而终。职业化在整个中国都处于启蒙阶段，中国是一个关系社会，从这些词就可以看出来，如忠诚、面子。忠诚是一种人身依附，面子是一种人情为上。职业化需要规则的土壤，中国目前不具备，某些行业的着装和举止很职业化，但行为或意识还没有跟上，而且职业化似乎主要针对对基层服务人员，如职业化开始比较早的航空公司、银行、酒店。 
创业型公司，谈职业化为时尚早，因为这个阶段，往往是因为领导者的魅力或人品，大家一起干，而不是因为公司公司雇佣我，所以我必须按某某规矩做，靠契约来形成内心动力和责任。 
战略 创业型公司，最好不要大谈战略，因为还处于摸索阶级，做战略决策一般是凭感觉/直觉。有过几年的感觉，慢慢会凭经验。也许等到公司足够强大，对行业和本企业有很深的理解后，方可凭方法做事了。MBA里面的战略，一般都是基于方法学，比如SWOT分析、BCG矩阵；对初创公司，往往只有有限的参考价值。 
什么叫战略，在企业初期，就是投入钱和人，尽快拿回订单；战略更多是一种策略，而不是定义上的的方向性指导。   
企业生命周期 
因为对企业生命周期的不敏感(婴儿期-成长期-成熟期-衰退期)，估计让很多人走过弯路。就像你在25岁吃六味地黄丸，这种中老年人吃的补药，对身体往往是负面影响的。很多企业领导，因为看到某企业用某管理方法，业绩大增，于是也想试试。比如GE的末位淘汰(每年淘汰10%)，你觉得可以采用吗？GE的企业品牌、规模、薪酬待遇均有行业领先性，你具备吗？确实，大多数优秀的公司都具有末位淘汰，比如阿里巴巴，但这也是它们变得优秀后的强势作风。GE的6Sigma，那就更别学了，因为这种质量控制流程和标准你既做不出来，成本也太高。 
有句话说，一流的公司卖标准，二流的公司卖品牌，三流的公司卖产品。不是有mp3和mp4格式吗？你来一个mp5格式，看市场要多少年才会接纳你？那些制造标准的公司，一开始也不是以标准出现的，只是自己的方案太普遍，于是就形成标准了，就像曾经席梦思是床垫的代名词。所以，要认清自己所处的阶段后，再考虑做相应事情。一上来就想做平台，一般最后都是一个空壳。 
创业需要把握节奏，比如做电子商务网站，一般是先上产品、再上会员系统，再上社区。而我们模仿时，往往三个同时上，最后的结局是，一年下来，论坛只有10个帖子，除了告诉别人你们网站没有人气、不值得信赖，仅此而已。 
说到这里，又想到一句创业口号：创新。没有经历模仿和改进阶段，创新是否有支撑？就像我们读书那十几年，其实都是学死知识，也就是模仿，比如学习议论文的三段论。我不是不鼓励创新，只是觉得，创业的成本和风险非常高，时间和资金一般公司撑不起。有兴趣的朋友，可以找找苹果公司那些没有面市的产品模型。 
也经常听人说到精细化和粗放型，如果从企业生命周期角度看，初期偏粗放，然后再慢慢精细化运作，比如质量控制流程 
企业很小的时候，人少，一般靠信任式管理。信任，本身就是一种约束。这体现在上下班考勤、权限分配、绩效考核等等。 
说说绩效考核吧，绩效考核的本意是为了提升绩效(提醒你哪儿需要改进)，但实际上，一般都成为发放薪酬和辞退员工的手段(员工一般都这么理解)。这在无形中就暗示了一种雇用关系，助长员工的打工心态，还导致上下级间的隔阂、增强了彼此间的不信任。我觉得小企业对于某些岗位，完全可以放弃绩效考核，特别是研发型团队。 
暗示这个词很微妙，就像你不会给你的上司送礼物，而上司可以给你送小礼物，这暗示了一种等级关系：我认可你的成绩(反之，你不会用认可这种词对上司吧)。这谈不上什么办公室政_治，我只是觉得，作为管理者，一定要留意自己行为的侧面影响。影响力，往往不是纸上或口头上，而是在我们的行为中。
流程化，是一个很美妙的词语，因为优秀的大企业一般都是这么做的。流程化带来效率的同时，必然要求分工明确，而分工明确往往就意味着组织要加人，而在企业创立初期加人是一件很艰难的事情。 
流程化的制定，本身就是一个漫长的优化过程，而且，不同的业务、人员规模，往往业务流程是不一样的。 
为什么说流程的制定是一个漫长的过程呢？就像你开车上班，你要设计出一条最佳线路，也是需要不断尝试的。我的意思是，创业型企业，不要一开始就上严格的流程，等到业务处理出现效率瓶颈时，再一步步优化。渐进式改革，一般都比革_命好。   
好了，先写这儿。感悟往往都是一点一滴，所以写得也比较零碎。 

最后，推荐几本好书： 
《从命令到参与》：人性化，可操作的管理理念和技术。普适的书，虽然是外国人写的。 
《西方管理思想史》：了解各种管理模式的起源，会更深懂得管理的适用性，比如泰勒主义。 
《中国企业批判》：一位管理咨询师写的，很冷静、深刻，创业者一定要看。国人能够写出这种书，佩服佩服。 
《管理咨询的神话》：对管理大师的深刻剖析和批判。还有一本是《企业巫医》，但比较浅薄，有点哗众取宠。 
《重塑管理》：很实用、深刻。 
《真实情景中的管理学》：可以系统了解管理框架。毕竟叫管理“学”，不是实战型，比起其它几本知名教程，这个有趣得多。 
以上推荐的都比较有思想，不会让你对管理形成呆板的认识，就当消遣吧。像《战略管理》这类书，要慎读，高瞻远瞩往会一脚踏空。 于对行业、业务、资源的了解深度，我们必须修炼自己的内功。   

于对行业、业务、资源的了解深度，我们必须修炼自己的内功。
管理 
应该说，这几年我的业余时间大部分花在商业、管理的学习，特别是后者，书都买了上百本。不因为什么，只是兴趣。最终我悟出了三个道理： 
1、管理是一种是实践活动，唯一的检验标准就是绩效。适合、有效的管理才是最好的管理，谈管理方法的优劣都是胡扯。 
2、创业期精力本身就是稀缺资源，花太多时间学管理很不值。创业初期太了解管理，往往思维会被僵化/教条，而且这个时期，管理不会形成瓶颈。管理本质解决的是秩序。无序才需要被管理，公司只有几个人还谈不上什么混乱。 
3、MBA上的管理基本上是对成熟大企业的归纳、总结，对处于婴儿期的创业型企业，基本不具可操作性，比如余世维的《职业经理人》系列。 
管理决定于人的做事、做人风格。创业时，你的做事方式肯定还是延续以前的，做人呢，基本从管理书中学不到，至少非常难以转化为行为(比如教练型领导，有多少人能够做好？)。那么学它又有什么用呢？你知道，开车时最怕的就是遇到刚刚拿驾照的新手，不小心就会和你的车kiss一下。如果在创业初期，你能够骑车到达目的地，就不用先花两个月拿驾照，再花三个月熟练吧？ 
上面我也说到，我花了很多时间了解商业。现在想想，商业是一件很朴素的事情：如何挖掘你的目标客户群的需求，为他们创造实实在在的价值，从而获得回报。知道要满足什么需求，剩下的都是手段，用我们IT行业的术语，就是“技术实现”，技术实现一般是一种比较低级的活吧？ 
因为这个感悟，看商业杂志，也就理性多了。中国的很多成功人士，或者说有钱人吧，发家一般都是早期抓住了某种用户需求，并不是因为发家初期，管理水平如何。其实，管理一定程度上，也是实现业务需求的手段。 
      看商业杂志，扩大自己的视野倒是可以，但如果寄希望它找点子，从而开创事业，基本上不靠谱。现在创业，基本上不可能靠一个点子就成功，特别是不熟悉的行业。即使是一个好点子，要几个月不折不扣地执行，也是非常考验人。 
那些我们看起来很诱人的行业，水更深，比如SNS、团购，光营销费用都是以百万计，都需要规模优势，1000家做团购的，可能最后生存下来的不到20家，你有这么幸运？这些成功根本不是技术问题。江南春的分众传媒，就是在每家楼宇里面挂上若干电子相框，有技术含量吗？ 
所有有人说，失败是必然，成功才是偶然。我们看到的机会，往往都是陷阱，但不尝试又怎么知道。当然了，这说的都是大机会。做点电子商务，赚点小钱，门槛倒不高。 
奖惩 大多数企业对员工激励的方式，基本上就等同于奖惩了。我估计大多数人对胡萝卜加大棒的管理很适应，那是否也暗示，自己也愿意做那只兔子？没有任何人喜欢被控制，那么，如果你是管理者，你是否还偏好这种对待动物的方法？ 我觉得，与其说是奖惩，不如用规则这个词更合适：制定一个能够达成共识的规则或制度，让每个人都在这个规则的平台上展现自己，而不是由某个高高在上的领导给每个人或萝卜或大棒。 
管理的最高境界，应该是建立一个企业生态 系统。 
企业文化 企业文化是最近几年谈得最火的。企业文化就是管理者的文化，是基于企业创始人的价值观。很多企业喜欢鼓吹自己的企业文化，说他们是文化领导，更确切地说，应该是文化控制。我觉得，改变一个人的价值观根本不现实，特别是企业这种盈利单位。不过，我们每个人都认同一些普世原则：尊重、信任、双赢、公平等。与其大费周折让员工接受某人的价值观，还不如去唤醒或强化那种流淌于每个人血液中的人性光辉。 
小企业谈不上文化，因为文化需要一种势，一种集体的势(氛围)，通过大多数人的行为来影响少数人。
职业化  职业化大概是余世维04年左右，在《职业经理人》中开始普及的，我曾经也是高度颂扬和推行职业化，但无疾而终。职业化在整个中国都处于启蒙阶段，中国是一个关系社会，从这些词就可以看出来，如忠诚、面子。忠诚是一种人身依附，面子是一种人情为上。职业化需要规则的土壤，中国目前不具备，某些行业的着装和举止很职业化，但行为或意识还没有跟上，而且职业化似乎主要针对对基层服务人员，如职业化开始比较早的航空公司、银行、酒店。 
创业型公司，谈职业化为时尚早，因为这个阶段，往往是因为领导者的魅力或人品，大家一起干，而不是因为公司公司雇佣我，所以我必须按某某规矩做，靠契约来形成内心动力和责任。 
战略 创业型公司，最好不要大谈战略，因为还处于摸索阶级，做战略决策一般是凭感觉/直觉。有过几年的感觉，慢慢会凭经验。也许等到公司足够强大，对行业和本企业有很深的理解后，方可凭方法做事了。MBA里面的战略，一般都是基于方法学，比如SWOT分析、BCG矩阵；对初创公司，往往只有有限的参考价值。 
什么叫战略，在企业初期，就是投入钱和人，尽快拿回订单；战略更多是一种策略，而不是定义上的的方向性指导。   
企业生命周期 
因为对企业生命周期的不敏感(婴儿期-成长期-成熟期-衰退期)，估计让很多人走过弯路。就像你在25岁吃六味地黄丸，这种中老年人吃的补药，对身体往往是负面影响的。很多企业领导，因为看到某企业用某管理方法，业绩大增，于是也想试试。比如GE的末位淘汰(每年淘汰10%)，你觉得可以采用吗？GE的企业品牌、规模、薪酬待遇均有行业领先性，你具备吗？确实，大多数优秀的公司都具有末位淘汰，比如阿里巴巴，但这也是它们变得优秀后的强势作风。GE的6Sigma，那就更别学了，因为这种质量控制流程和标准你既做不出来，成本也太高。 
有句话说，一流的公司卖标准，二流的公司卖品牌，三流的公司卖产品。不是有mp3和mp4格式吗？你来一个mp5格式，看市场要多少年才会接纳你？那些制造标准的公司，一开始也不是以标准出现的，只是自己的方案太普遍，于是就形成标准了，就像曾经席梦思是床垫的代名词。所以，要认清自己所处的阶段后，再考虑做相应事情。一上来就想做平台，一般最后都是一个空壳。 
创业需要把握节奏，比如做电子商务网站，一般是先上产品、再上会员系统，再上社区。而我们模仿时，往往三个同时上，最后的结局是，一年下来，论坛只有10个帖子，除了告诉别人你们网站没有人气、不值得信赖，仅此而已。 
说到这里，又想到一句创业口号：创新。没有经历模仿和改进阶段，创新是否有支撑？就像我们读书那十几年，其实都是学死知识，也就是模仿，比如学习议论文的三段论。我不是不鼓励创新，只是觉得，创业的成本和风险非常高，时间和资金一般公司撑不起。有兴趣的朋友，可以找找苹果公司那些没有面市的产品模型。 
也经常听人说到精细化和粗放型，如果从企业生命周期角度看，初期偏粗放，然后再慢慢精细化运作，比如质量控制流程 
企业很小的时候，人少，一般靠信任式管理。信任，本身就是一种约束。这体现在上下班考勤、权限分配、绩效考核等等。 
说说绩效考核吧，绩效考核的本意是为了提升绩效(提醒你哪儿需要改进)，但实际上，一般都成为发放薪酬和辞退员工的手段(员工一般都这么理解)。这在无形中就暗示了一种雇用关系，助长员工的打工心态，还导致上下级间的隔阂、增强了彼此间的不信任。我觉得小企业对于某些岗位，完全可以放弃绩效考核，特别是研发型团队。 
暗示这个词很微妙，就像你不会给你的上司送礼物，而上司可以给你送小礼物，这暗示了一种等级关系：我认可你的成绩(反之，你不会用认可这种词对上司吧)。这谈不上什么办公室政_治，我只是觉得，作为管理者，一定要留意自己行为的侧面影响。影响力，往往不是纸上或口头上，而是在我们的行为中。
流程化，是一个很美妙的词语，因为优秀的大企业一般都是这么做的。流程化带来效率的同时，必然要求分工明确，而分工明确往往就意味着组织要加人，而在企业创立初期加人是一件很艰难的事情。 
流程化的制定，本身就是一个漫长的优化过程，而且，不同的业务、人员规模，往往业务流程是不一样的。 
为什么说流程的制定是一个漫长的过程呢？就像你开车上班，你要设计出一条最佳线路，也是需要不断尝试的。我的意思是，创业型企业，不要一开始就上严格的流程，等到业务处理出现效率瓶颈时，再一步步优化。渐进式改革，一般都比革_命好。   
好了，先写这儿。感悟往往都是一点一滴，所以写得也比较零碎。 

最后，推荐几本好书： 
《从命令到参与》：人性化，可操作的管理理念和技术。普适的书，虽然是外国人写的。 
《西方管理思想史》：了解各种管理模式的起源，会更深懂得管理的适用性，比如泰勒主义。 
《中国企业批判》：一位管理咨询师写的，很冷静、深刻，创业者一定要看。国人能够写出这种书，佩服佩服。 
《管理咨询的神话》：对管理大师的深刻剖析和批判。还有一本是《企业巫医》，但比较浅薄，有点哗众取宠。 
《重塑管理》：很实用、深刻。 
《真实情景中的管理学》：可以系统了解管理框架。毕竟叫管理“学”，不是实战型，比起其它几本知名教程，这个有趣得多。 
以上推荐的都比较有思想，不会让你对管理形成呆板的认识，就当消遣吧。像《战略管理》这类书，要慎读，高瞻远瞩往会一脚踏空。 于对行业、业务、资源的了解深度，我们必须修炼自己的内功。