主持人：

　　尊敬的各位嘉宾，各位用户代表，运营商代表，厂商代表，媒体朋友们，上午好！2014CCS云计算高峰论坛现在开始。我是本次大会主持人《企业网D1Net》的金颉。我谨代表本次会议的主办方《企业网D1Net》和《运营与增值D1Com》对各位来宾的光临表示热烈的欢迎！

　　作为国内面向政企市场最精准高端的云计算大会，CCS重点关注政企市场的最佳应用案例及各种新技术、商业模式，包括运营商政企、集客部门的新型增值业务。

　　今天的直播和互动将在D1Net的政企社区上同步进行，欢迎大家互动。网址为：shequ.d1net.com，大家可以用自己的姓名作为帐号，用自己的手机号码作为密码就可以登陆了。

　　接下来我们就进入今天的发言环节。

　　云计算领域，不能不提的是运营商。手持无限制运营牌照，背负管道化的压力，运营商比谁都适合，也需要提供云服务。而在政企市场，首当其冲的则是中国电信。接下来，中国电信政企客户事业部合作拓展高级业务经理张东将带我们走进电信的云世界，他分享的题目是：能力开放，合作共赢——中国电信携手SAP构建中国云服务生态体系。

中国电信政企客户事业部合作拓展高级业务经理张东

　　张东：

　　很高兴在这里是第四年了，环境很熟悉，今年基本上讲的内容不太一样，前三年主要以呼叫中心为主，呼叫中心前面几年跟主办方一起联手在行业的引导上，我觉得还是起到了相当大的成就，整个行业从慢慢传统的行业转到互联网模式的呼叫中心。所以今年我讲的这个课题变成了云计算，因为本人也是从解决方案中心调到合作部。所以从今年的话题来看，我们主要是讲中国电信作为运营商在全球这种环境下，互联网的这种冲击下怎么去转型做SAP这种概念，这种概念是来自各种压力了，待会儿我的片子会分享到国外运营商怎么做的，然后看到我们竞争对手怎么打掉运营商。这个过程中一方面在竞争，一方面在合作，所以竞合是趋势，开放是永远的，我自身做软件做了好多年，从软件架构上我们在设计的时候一定要找到合适的伙伴来合作，开放这个行业去发展。我先从热点的事件说起，为什么这个行业变化这么大，IT这个行业为什么会参与进来，而且会这么强大的一种使命感。

　　这里拿第一个案例说，大概是在前年，我们看到一个互联网的公司在政企投标过程中顺利的战争了IBM，这个项目也是几千万美金。但在美国当时轰动很大，为什么？因为我们认为互联网公司是面向公众客户的服务，在最早期的时候，我们一直认为互联网公司就是面向公众服务，做各种各样个性化的服务，或者是社区，Facebook类似这种。但是我们看到互联网、移动互联网跟云计算已经涉及到IT行业，并且直接面对政企，这也是为什么我们看到作为主要的玩家之一，我们也感受到他们的压力，这件事情证明什么呢？互联网大的公司，包括阿里云它也是云计算，虽然做的没有Google做的好，但是这个过程已经是这个方向，大势所趋。

　　第二个案例我们再往下看，互联网原来讲ICT，其实ICT融合的结果，我们表面看是互联网驱动它，其实互联网的这种能力引擎引入以后，它一定会作为一个单独的一种能力，会跟IT、CT融合，所以我们看到互联网公司、IT公司、CT公司在整个IT行业里一定是三个主要的玩家。再往下从客户的视角来看，政企客户我们原来自己要建IDC，建一个云计算中心雇一些人。将近十年前我们一直引导，我们从最多多的SP到我们的所谓SRAS到云计算从买IT到租IT。这种客户服务软件服务能达到效果吗？软件服务是关键点，软件服务不是一个简单的一个工具而已，它应该成为一个服务。今天客户要买这个单变成租单的话，这个东西要有各种理由，第一服务品质不能下降，不能因为我租了这个服务以后达不到我买一个软件的服务效果。

　　第二件事情我成本一定要下降，下降的原因不只是因为技术驱动，而是因为整个产业链要融合，这个链很长。第三个在中国大陆地区来看，我们的微信，我们所谓的新浪、微博，我们在整个情况下不会输于国外的Facebook，从这个程度来看，中国在大陆地区由于移动互联网的冲击和发展，从整个的电子商务行业来看也慢慢的起来，因为本人也是电子商务的负责人。所以从这个方向来看，我们会逐渐看到由于传统行业从营销到服务到整个生产链都会发生很大的变化，因为我天天跑政企客户，天天在客户那里泡着，所以我发现他们的变化比我们运营商大得多，这是我的感受。他们从整个营销的架构，从营销的支撑，包括物流配送、库存，以及最后面对面的上门安装、维修服务全部改变，这是依托互联网代理的冲击。所以这件事情对我们做IT的人要做好准备，尤其运营商。

　　面临这种新兴业务的挑战，运营商是已经准备好了，中国电信的角度来看，这也是一个预测，到2020恩年，通信运营商占IT行业中的市场份额将达到至少15%，现在已经将近11%-12%，从这个数据来看，从整个IT行业里运营商一定是主要的玩家。为什么？因为传统运营商我们从传统的业务来看，从整个的固网业务来看，从IDC业务来看有了基础。拿中国电信为例来说，IDC做到今年为止，我们肯定突破100亿，那IDC架一个云计算的模式来说也是自然形成的，从我的技术角度来看也是正常发展的。所以从云计算角度来看，中国电信云计算今年一定会超过10个亿，一定是这个方向。所以作为中国电信我们做好了以后应该怎么更好的发展，怎么更好的在IT行业里成为一个主流玩家，这是我们目前的课题，也是我本人一直努力将近10年的一个课题。这个图中国大陆地区来看，中国电信这张图在ICT我们自己整个收入占比来看，中国电信目前还属于中等偏上，事实证明也是。

　　我上礼拜在德国电信，又去了葡萄牙电信我们去拜访，去调研。事实证明来说，传统固网运营商IT层面应该有更好的发挥，更好的作用，我后面还有移动的故事要讲。其实中国移动来看也是从这个角度来切入，都是一样的角度来做。我们尝试从运营商角度来看，把电信的资源、运营商资源能够更好融合IT资源。

　　大家会问我为什么？DT为什么做得好，因为DT是十八大三中全会来看，从这个角度来看它做的比我们超前，比中国大陆，甚至其他地区都超前，比美国的运营商还超前，因为它可以收购IT公司，所以它这个产品领先。这张图DT角度不是很准确，因为DT德国电信有一个非常好的一个单位，是单独把ICT融在一块，我们发现国外的运营商转型很快，直接不是简单涉及IT行业，而是完全占住IT行业的位置。这是中国电信目前怎么去尝试的。我们从2004年王董事长过来之后就尝试着转型，我们当时叫综合信息服务提供商，2004年我们是这么叫的。我们通过五年第一次转型以后，我们做到是ICT信息耕耘达到效果。前来年ICT的外包呼叫中心，我们通过这个能做到15个亿，大家很很难想象的事情。但是中国电信将近经过七年的耕耘，通过几年的努力，ICT业务做起来，我们在外包呼叫中心，在灾备业务上，别的地方是不做的，电信坚持做，有IT外包业务，我们做到中国大陆地区的前两名，一定是前两名。而且从这个角度，我们在整个体系下来看我们走顺了以后，确实我们不是跟运营商去合作，是跟外企进行合作。

　　所以我举三个ICT的案例，但这件事情我们都做到单业务将近做到5个亿的收入，所以ICT对2008年第一期转型达到了效果，我们看到已经成功，但第二期转型提出更高的要求，当时2009-2013年的时候我们提出“新三者论”，作为政企客户这个事业部来看，我们首当其冲的要做什么，是行业应用。行业应用大家理解，我们是掌握端的这一块运营，原来华为提的概念叫云管端，运营商做的是端的软件不能做，因为电信运营商不了解客户的核心业务流程，我们只能做端。所以电信的第二次转型，我们做所谓手机为主软件的这一块，这一块运营商，因为2008年才给我们发移动牌照，以前不给我们发，拿到以后我们珍惜的跟宝贵一样。

　　我们在上面开发软件，定制软件，客户做终端数据采集，这有点互联网的概念，但是跟移动半径办公有关系，事实证明这个我们行业应用发展也是比较顺畅。但是我们王董事长又提出更高的要求，我们三期转型，我们是希望在下面的第三个五年里我们再造一个中国电信，相当于通过新兴业务重新打造一个中国电信2000亿的收入，是这样一个挑战，所以对我们中国电信，对于我们这个事业部来说压力是很大的。

　　我解释一下从这个角度中国电信怎么去做的，怎么尝试的。在讲下面的内容之前一定要分析我们的客户在干什么，我们的客户在想什么。从政企大型企业客户一共约15万，3000名以上的员工一共有15万，而这一点是中国电信积累了将近14年的积累，做的比较好的一个客户群。而在五年前我们把SME纳入我们政企体制的时候我们没有经验，通过我们二期转型以后我们发现，我们也做到百万级应用用户的业务我们有3到5个，已经激活用户有100万，这是我们通过五年做出来的，中国电信SME一直在尝试，一直在做，中小企业信息化跟大客户不一样的，大客户是一户一案，做的是咨询，做的是规划，做的是整个软件的定制开发，这跟我们合作伙伴的合作是很关键的。从整个角度来看，中国电信的政企部来看，应该把这个客户覆盖好，做出中国电信的专业应用服务，作出中国电信的品牌。

　　我们要在这五年里面从整个的新兴业务的增长要保持35%，你们可想而知我们压力有多大，当然我们看到美国的运营商压力就没那么大。其实德国运营商没有我们压力大，但他们转型是很快的，很迅速，它不会等。然后2017年我们整个的新兴业务的占比占政企收入要到50%，相当于2017年做接近700个亿。所以从这个角度来看，我们是这么规划的。

　　从发展的数据来看，分类也是这么分的，而在这个五年里我们要做重大转型，刚才讲到我们从ICT到基于移动版或者PC版的行业应用，再到第三个五年做什么，我们怎么做？一定是客户的核心业务系统。你做软件不做这一块怎么做，所以中国电信基于我们在2012年专门成立了云公司，来打造政企的，帮着客户做它的核心业务系统成本的下降，以及专业分工。

　　第一部分讲讲运营商，我们各个运营商都是各种压力，除非政府保护他们的时候，他们日子过的很舒服。德国电信政府还是确实给予很好的支持，韩国电信都给予很好的支持。而在中国的环境下，我们三个运营商竞争非常激烈。第二部分，我们怎么去做。第三期转型，我们怎么打造一个开放的生态系统，一定是开放的。我们看到这个移动互联网，互联网的冲击有多大。我们看到日本的这些企业当时是很风光的，然后一个企业需要另外一个日本企业的时候，结果第二家来的时候它又倒闭了。我跟客户讲互联网课程的时候经常讲这个案例，我不展开说是谁，但是这个案例是非常经典，就是因为你转型，你反映的慢，你不了解客户，所以一定被颠覆掉。第一步工作要开放，作为运营商来说，首先我们要把自己的两个能力要开放。第一是基础能力，我帮着我的政企客户做好基础那些云的资源，一定要开放出去，要标准化，而这一点我们一直在学习。坦率的讲，我们离AWS差距非常大，它进步非常大，对客户的使用，以及自己客户原则定位上已经遥遥领先为全球，这一点是我们学习的榜样，为什么运营商要把这些标准化，开放出去，让客户自己做。

　　第二个是电信自身的能力也要开放出去，不要自己站在很麻烦的接口。中国电信在数据层面已经开始工作了，这方面我们一定提前考虑大数据。比如DPI，对运营商来说一定要开放出去，我要把每一个用户的使用偏好跟行为分析，以及它伤亡以后的一些操作性观开放给我们的客户，开放给开发商，这才是对的。所以根据这两个能力的开放是我们目前努力的方向。第三个是我们一定要为合作伙伴打造一个开放的平台。跟中国电信合作以后能够迅速看到自己的运营状态，以及我的CRM系统的开放。我的个人用户信息，政企用户信息逐步开放给客户。这三个开放其实是我做的第一步工作。第二个工作就是最难的工作，也是我们在北美看到的，也是很多运营商在尝试的方向。就是要把PaaS平台打造出来，之前都是以aaS为主，真正困难的是Paas，我们也在寻找。十八大三中全会对运营商带来春风，我们是混合经营体，混合这种模式是对的，我觉得这届政府还是考虑企业比较多，这是对的。我们要成长，要发展的更好，就应该有这种混合所有制，应该更灵活去运作。所以在这里我们跟SIP成立合作公司，就是打造这个PaaS平台，这个平台打造出来才有可能为我的软件开发商，软件开发合作伙伴，为我的客户定制软件，做好软件服务。

　　产业链从这里来入手，我们理解这一层我们做的东西我认为两到三年之内，赶上竞争对手也不是很大的难度。因为我们毕竟有一些资源优势，而在这一层面上我们通过了大概第二阶段的转型，我们拿到了一些基础，我们有三到五款百万级用户的软件，我们做到了。所以在这个层面上是我们目前电信面临最大的问题，PaaS，这个讲起来就复杂了，里面确实要开放出去更多的引擎和能力，并且为开发商定义出IDE，一定要开放出我的开发环境、测试环境给他，这样让开发商能够更廉价降低它的开发服务成本。

　　这就是我们所谓电信2.0的业务模式，我们打造的希望能够通过上下游的整合，客户的整合，通过混合所有制建立更多多边的业务模式。现在我们考虑客户跟电信在合资，你们相信吗？我们很多客户要成立合资公司，就是这股春风带来的，是不是研究新的战略模式，而不是简单技术合作、销售合作，不是那么简单，应该是业务层面的合作。所以我们跟合作伙伴合资、融资甚至上市。所以我们希望这个产业链不只是一个简单的技术合作、业务合作，而是一个资金链的合作。

　　第二部分结束之前我举一个例子，这是云的案例。也就是在两个礼拜前,全国的呼叫中心大会最佳创新奖我们拿到了，这个客户我们用六到七年的时间打造，它就不找咨询公司，有IT需求会找中国电信。通过六到七年的努力，他认为中国电信可以做到这一点。这个企业的能力盘子体量非常大，也是家电行业的NO.1，这件事情证明什么？当时我们的想法，因为移动互联网竞争很大，大数据很关键，我们以大数据思维中心这个观念帮他打造一个，第一个平台叫多媒体交互中心，基于原来传统的呼叫中心进行改造，叠加出我们基于云架构上面的多媒体交互平台，刚才讲的全媒体的，多媒体的这种交互中心。

　　在这个基础上我们做关怀平台，因为我们的很多客户CRM，由于电商来了以后就乱套了，有很多销售是属于加盟的模式，我们叫KN的模式，KN的模式有很多的CRM是采不到的，所以三年前我们做一个软件，帮他采到这个数据，并且定制出这个CRM系统，电子商务线上的CRM来了，CRM又分售前跟售后的CRM，是不是客户就完蛋了？我订单都不统一了，这就是我们看到客户的需求来自于这种情况，我们怎么通过大数据帮它梳理这些数据，信息化基础做好，通过大概六年一起来帮它努力，后面做精准的营销平台。如果你的CRM系统做好了，一定考虑精准营销，多媒体这个平台只是帮你达到了一种渠道，没有把数据做出来，最难的是在模型上，尤其是业务模型最难，这个都是架在云上面去做的。讲完了前面的两部分，我们讲怎么跟SAP合作，怎么去落地。这是我们在去年的11月底全球的蓝宝石大会上，我们杨杰总经理，我们的CEO跟SAP的二把手在中国，这是请克林顿过来了，正式宣布SAP的系统成立，并且正式宣布合资公司合作这个事情，SAP也承诺中国一朵云的概念，它几乎不投钱做，但是因为跟中国电信合作以后也下了这个决策，在中国整个大陆地区做云。SAP的东西特别贵，我们专门拜访调研问卷，调查完1000名以上的客户反映都想用它，但是太贵，我又不想降低我的服务品质，怎么办？所以这一次的合作是一个非常好的里程碑。这就是我们打造的云的内容。我们目前具备是MNM，我们叫手机管理官价的工具云化已经做完，而且目前已经发展几个大型的VIP客户。我们做完了Anywhere服务云，我们已经试点了，我们在广东找三个，一个五金行业，一个是陶瓷行业，一个是美容美发行业，我们还做人力资源管理，这个已经做完了，10月份我们会发布这个云的方案，目前已经有一部分客户测试在用。下面计划规划还有大概四朵云，第一朵云我们最难做的，这两个是最难做的，我先把目前做的事情说完。电子商务Hybris云，我相当于给客户搭建电子商务云平台，客户直接享受电信的服务在上面做架构，帮你做运营。这个是Ariba云，这是非常好的，对中国大陆企业降低打造成本的机会。这两个我们跟咨询公司合作，因为这里面需要咨询，ECC云最重要的是ERP，我们调查1000名客户最想用的是ERP，我们通过这个降低成本能降低20%。HANA云目前几个大的客户在实施，我们也准备放在电信运营平台来做，中石油客户是1.5个亿的项目，我们看到实施起来还是很麻烦的。

　　从这个角度来看，中国电信是跟SAP合资公司打造SAP的云，来帮助我们不同层面的，刚才说有大客户，有SME这个软件服务的专业化，以及成本下降的问题。这个是展示一下Anywhere整个的体验，我们叫移动优先这种设计。整个手机上看的，iPad上面看的是一模一样的。这里是Cloud，我们专门针对不同行业定制的，刚才是小微企业，这个是中小企业。还有Hybris，我们正在做这事情，很多集团原来买自己这个建私有云多贵，如果这个方式电信帮你划分出私有云来做，这种方式可以探讨。

　　总结下来，我们是希望联手好我们社会上，HANA云这个对云服务器要求非常高，而且希望它稳定之外还能够支持HANA云单独的配置，所以这是我们跟华为在德国谈，我们三方怎么把这个降低成本，否则我HANA云支持的服务器如果都是IBM跟惠普或者是戴尔的太贵，很多客户是不愿意买。这是我们做的非常细，要把社会商整合进来。然后我们在整个软件服务上，它是面向我客户的。而咨询层面上它是面向客户的，这两波人非常关键，我们跟Accenture、惠普和戴尔合作。

　　这上面高森明晨和至德信通合作非常好，他们都做到50万用户在一套软件上，所以这些发展一定要开放出去，并且达到不只是简单PaaS技术平台，而希望达到合作平台。谢谢大家！

　　来源：企业网D1net

　　主持人：

　　尊敬的各位嘉宾，各位用户代表，运营商代表，厂商代表，媒体朋友们，上午好！2014CCS云计算高峰论坛现在开始。我是本次大会主持人《企业网D1Net》的金颉。我谨代表本次会议的主办方《企业网D1Net》和《运营与增值D1Com》对各位来宾的光临表示热烈的欢迎！

　　作为国内面向政企市场最精准高端的云计算大会，CCS重点关注政企市场的最佳应用案例及各种新技术、商业模式，包括运营商政企、集客部门的新型增值业务。

　　今天的直播和互动将在D1Net的政企社区上同步进行，欢迎大家互动。网址为：shequ.d1net.com，大家可以用自己的姓名作为帐号，用自己的手机号码作为密码就可以登陆了。

　　接下来我们就进入今天的发言环节。

　　云计算领域，不能不提的是运营商。手持无限制运营牌照，背负管道化的压力，运营商比谁都适合，也需要提供云服务。而在政企市场，首当其冲的则是中国电信。接下来，中国电信政企客户事业部合作拓展高级业务经理张东将带我们走进电信的云世界，他分享的题目是：能力开放，合作共赢——中国电信携手SAP构建中国云服务生态体系。

中国电信政企客户事业部合作拓展高级业务经理张东

　　张东：

　　很高兴在这里是第四年了，环境很熟悉，今年基本上讲的内容不太一样，前三年主要以呼叫中心为主，呼叫中心前面几年跟主办方一起联手在行业的引导上，我觉得还是起到了相当大的成就，整个行业从慢慢传统的行业转到互联网模式的呼叫中心。所以今年我讲的这个课题变成了云计算，因为本人也是从解决方案中心调到合作部。所以从今年的话题来看，我们主要是讲中国电信作为运营商在全球这种环境下，互联网的这种冲击下怎么去转型做SAP这种概念，这种概念是来自各种压力了，待会儿我的片子会分享到国外运营商怎么做的，然后看到我们竞争对手怎么打掉运营商。这个过程中一方面在竞争，一方面在合作，所以竞合是趋势，开放是永远的，我自身做软件做了好多年，从软件架构上我们在设计的时候一定要找到合适的伙伴来合作，开放这个行业去发展。我先从热点的事件说起，为什么这个行业变化这么大，IT这个行业为什么会参与进来，而且会这么强大的一种使命感。

　　这里拿第一个案例说，大概是在前年，我们看到一个互联网的公司在政企投标过程中顺利的战争了IBM，这个项目也是几千万美金。但在美国当时轰动很大，为什么？因为我们认为互联网公司是面向公众客户的服务，在最早期的时候，我们一直认为互联网公司就是面向公众服务，做各种各样个性化的服务，或者是社区，Facebook类似这种。但是我们看到互联网、移动互联网跟云计算已经涉及到IT行业，并且直接面对政企，这也是为什么我们看到作为主要的玩家之一，我们也感受到他们的压力，这件事情证明什么呢？互联网大的公司，包括阿里云它也是云计算，虽然做的没有Google做的好，但是这个过程已经是这个方向，大势所趋。

　　第二个案例我们再往下看，互联网原来讲ICT，其实ICT融合的结果，我们表面看是互联网驱动它，其实互联网的这种能力引擎引入以后，它一定会作为一个单独的一种能力，会跟IT、CT融合，所以我们看到互联网公司、IT公司、CT公司在整个IT行业里一定是三个主要的玩家。再往下从客户的视角来看，政企客户我们原来自己要建IDC，建一个云计算中心雇一些人。将近十年前我们一直引导，我们从最多多的SP到我们的所谓SRAS到云计算从买IT到租IT。这种客户服务软件服务能达到效果吗？软件服务是关键点，软件服务不是一个简单的一个工具而已，它应该成为一个服务。今天客户要买这个单变成租单的话，这个东西要有各种理由，第一服务品质不能下降，不能因为我租了这个服务以后达不到我买一个软件的服务效果。

　　第二件事情我成本一定要下降，下降的原因不只是因为技术驱动，而是因为整个产业链要融合，这个链很长。第三个在中国大陆地区来看，我们的微信，我们所谓的新浪、微博，我们在整个情况下不会输于国外的Facebook，从这个程度来看，中国在大陆地区由于移动互联网的冲击和发展，从整个的电子商务行业来看也慢慢的起来，因为本人也是电子商务的负责人。所以从这个方向来看，我们会逐渐看到由于传统行业从营销到服务到整个生产链都会发生很大的变化，因为我天天跑政企客户，天天在客户那里泡着，所以我发现他们的变化比我们运营商大得多，这是我的感受。他们从整个营销的架构，从营销的支撑，包括物流配送、库存，以及最后面对面的上门安装、维修服务全部改变，这是依托互联网代理的冲击。所以这件事情对我们做IT的人要做好准备，尤其运营商。

　　面临这种新兴业务的挑战，运营商是已经准备好了，中国电信的角度来看，这也是一个预测，到2020恩年，通信运营商占IT行业中的市场份额将达到至少15%，现在已经将近11%-12%，从这个数据来看，从整个IT行业里运营商一定是主要的玩家。为什么？因为传统运营商我们从传统的业务来看，从整个的固网业务来看，从IDC业务来看有了基础。拿中国电信为例来说，IDC做到今年为止，我们肯定突破100亿，那IDC架一个云计算的模式来说也是自然形成的，从我的技术角度来看也是正常发展的。所以从云计算角度来看，中国电信云计算今年一定会超过10个亿，一定是这个方向。所以作为中国电信我们做好了以后应该怎么更好的发展，怎么更好的在IT行业里成为一个主流玩家，这是我们目前的课题，也是我本人一直努力将近10年的一个课题。这个图中国大陆地区来看，中国电信这张图在ICT我们自己整个收入占比来看，中国电信目前还属于中等偏上，事实证明也是。

　　我上礼拜在德国电信，又去了葡萄牙电信我们去拜访，去调研。事实证明来说，传统固网运营商IT层面应该有更好的发挥，更好的作用，我后面还有移动的故事要讲。其实中国移动来看也是从这个角度来切入，都是一样的角度来做。我们尝试从运营商角度来看，把电信的资源、运营商资源能够更好融合IT资源。

　　大家会问我为什么？DT为什么做得好，因为DT是十八大三中全会来看，从这个角度来看它做的比我们超前，比中国大陆，甚至其他地区都超前，比美国的运营商还超前，因为它可以收购IT公司，所以它这个产品领先。这张图DT角度不是很准确，因为DT德国电信有一个非常好的一个单位，是单独把ICT融在一块，我们发现国外的运营商转型很快，直接不是简单涉及IT行业，而是完全占住IT行业的位置。这是中国电信目前怎么去尝试的。我们从2004年王董事长过来之后就尝试着转型，我们当时叫综合信息服务提供商，2004年我们是这么叫的。我们通过五年第一次转型以后，我们做到是ICT信息耕耘达到效果。前来年ICT的外包呼叫中心，我们通过这个能做到15个亿，大家很很难想象的事情。但是中国电信将近经过七年的耕耘，通过几年的努力，ICT业务做起来，我们在外包呼叫中心，在灾备业务上，别的地方是不做的，电信坚持做，有IT外包业务，我们做到中国大陆地区的前两名，一定是前两名。而且从这个角度，我们在整个体系下来看我们走顺了以后，确实我们不是跟运营商去合作，是跟外企进行合作。

　　所以我举三个ICT的案例，但这件事情我们都做到单业务将近做到5个亿的收入，所以ICT对2008年第一期转型达到了效果，我们看到已经成功，但第二期转型提出更高的要求，当时2009-2013年的时候我们提出“新三者论”，作为政企客户这个事业部来看，我们首当其冲的要做什么，是行业应用。行业应用大家理解，我们是掌握端的这一块运营，原来华为提的概念叫云管端，运营商做的是端的软件不能做，因为电信运营商不了解客户的核心业务流程，我们只能做端。所以电信的第二次转型，我们做所谓手机为主软件的这一块，这一块运营商，因为2008年才给我们发移动牌照，以前不给我们发，拿到以后我们珍惜的跟宝贵一样。

　　我们在上面开发软件，定制软件，客户做终端数据采集，这有点互联网的概念，但是跟移动半径办公有关系，事实证明这个我们行业应用发展也是比较顺畅。但是我们王董事长又提出更高的要求，我们三期转型，我们是希望在下面的第三个五年里我们再造一个中国电信，相当于通过新兴业务重新打造一个中国电信2000亿的收入，是这样一个挑战，所以对我们中国电信，对于我们这个事业部来说压力是很大的。

　　我解释一下从这个角度中国电信怎么去做的，怎么尝试的。在讲下面的内容之前一定要分析我们的客户在干什么，我们的客户在想什么。从政企大型企业客户一共约15万，3000名以上的员工一共有15万，而这一点是中国电信积累了将近14年的积累，做的比较好的一个客户群。而在五年前我们把SME纳入我们政企体制的时候我们没有经验，通过我们二期转型以后我们发现，我们也做到百万级应用用户的业务我们有3到5个，已经激活用户有100万，这是我们通过五年做出来的，中国电信SME一直在尝试，一直在做，中小企业信息化跟大客户不一样的，大客户是一户一案，做的是咨询，做的是规划，做的是整个软件的定制开发，这跟我们合作伙伴的合作是很关键的。从整个角度来看，中国电信的政企部来看，应该把这个客户覆盖好，做出中国电信的专业应用服务，作出中国电信的品牌。

　　我们要在这五年里面从整个的新兴业务的增长要保持35%，你们可想而知我们压力有多大，当然我们看到美国的运营商压力就没那么大。其实德国运营商没有我们压力大，但他们转型是很快的，很迅速，它不会等。然后2017年我们整个的新兴业务的占比占政企收入要到50%，相当于2017年做接近700个亿。所以从这个角度来看，我们是这么规划的。

　　从发展的数据来看，分类也是这么分的，而在这个五年里我们要做重大转型，刚才讲到我们从ICT到基于移动版或者PC版的行业应用，再到第三个五年做什么，我们怎么做？一定是客户的核心业务系统。你做软件不做这一块怎么做，所以中国电信基于我们在2012年专门成立了云公司，来打造政企的，帮着客户做它的核心业务系统成本的下降，以及专业分工。

　　第一部分讲讲运营商，我们各个运营商都是各种压力，除非政府保护他们的时候，他们日子过的很舒服。德国电信政府还是确实给予很好的支持，韩国电信都给予很好的支持。而在中国的环境下，我们三个运营商竞争非常激烈。第二部分，我们怎么去做。第三期转型，我们怎么打造一个开放的生态系统，一定是开放的。我们看到这个移动互联网，互联网的冲击有多大。我们看到日本的这些企业当时是很风光的，然后一个企业需要另外一个日本企业的时候，结果第二家来的时候它又倒闭了。我跟客户讲互联网课程的时候经常讲这个案例，我不展开说是谁，但是这个案例是非常经典，就是因为你转型，你反映的慢，你不了解客户，所以一定被颠覆掉。第一步工作要开放，作为运营商来说，首先我们要把自己的两个能力要开放。第一是基础能力，我帮着我的政企客户做好基础那些云的资源，一定要开放出去，要标准化，而这一点我们一直在学习。坦率的讲，我们离AWS差距非常大，它进步非常大，对客户的使用，以及自己客户原则定位上已经遥遥领先为全球，这一点是我们学习的榜样，为什么运营商要把这些标准化，开放出去，让客户自己做。

　　第二个是电信自身的能力也要开放出去，不要自己站在很麻烦的接口。中国电信在数据层面已经开始工作了，这方面我们一定提前考虑大数据。比如DPI，对运营商来说一定要开放出去，我要把每一个用户的使用偏好跟行为分析，以及它伤亡以后的一些操作性观开放给我们的客户，开放给开发商，这才是对的。所以根据这两个能力的开放是我们目前努力的方向。第三个是我们一定要为合作伙伴打造一个开放的平台。跟中国电信合作以后能够迅速看到自己的运营状态，以及我的CRM系统的开放。我的个人用户信息，政企用户信息逐步开放给客户。这三个开放其实是我做的第一步工作。第二个工作就是最难的工作，也是我们在北美看到的，也是很多运营商在尝试的方向。就是要把PaaS平台打造出来，之前都是以aaS为主，真正困难的是Paas，我们也在寻找。十八大三中全会对运营商带来春风，我们是混合经营体，混合这种模式是对的，我觉得这届政府还是考虑企业比较多，这是对的。我们要成长，要发展的更好，就应该有这种混合所有制，应该更灵活去运作。所以在这里我们跟SIP成立合作公司，就是打造这个PaaS平台，这个平台打造出来才有可能为我的软件开发商，软件开发合作伙伴，为我的客户定制软件，做好软件服务。

　　产业链从这里来入手，我们理解这一层我们做的东西我认为两到三年之内，赶上竞争对手也不是很大的难度。因为我们毕竟有一些资源优势，而在这一层面上我们通过了大概第二阶段的转型，我们拿到了一些基础，我们有三到五款百万级用户的软件，我们做到了。所以在这个层面上是我们目前电信面临最大的问题，PaaS，这个讲起来就复杂了，里面确实要开放出去更多的引擎和能力，并且为开发商定义出IDE，一定要开放出我的开发环境、测试环境给他，这样让开发商能够更廉价降低它的开发服务成本。

　　这就是我们所谓电信2.0的业务模式，我们打造的希望能够通过上下游的整合，客户的整合，通过混合所有制建立更多多边的业务模式。现在我们考虑客户跟电信在合资，你们相信吗？我们很多客户要成立合资公司，就是这股春风带来的，是不是研究新的战略模式，而不是简单技术合作、销售合作，不是那么简单，应该是业务层面的合作。所以我们跟合作伙伴合资、融资甚至上市。所以我们希望这个产业链不只是一个简单的技术合作、业务合作，而是一个资金链的合作。

　　第二部分结束之前我举一个例子，这是云的案例。也就是在两个礼拜前,全国的呼叫中心大会最佳创新奖我们拿到了，这个客户我们用六到七年的时间打造，它就不找咨询公司，有IT需求会找中国电信。通过六到七年的努力，他认为中国电信可以做到这一点。这个企业的能力盘子体量非常大，也是家电行业的NO.1，这件事情证明什么？当时我们的想法，因为移动互联网竞争很大，大数据很关键，我们以大数据思维中心这个观念帮他打造一个，第一个平台叫多媒体交互中心，基于原来传统的呼叫中心进行改造，叠加出我们基于云架构上面的多媒体交互平台，刚才讲的全媒体的，多媒体的这种交互中心。

　　在这个基础上我们做关怀平台，因为我们的很多客户CRM，由于电商来了以后就乱套了，有很多销售是属于加盟的模式，我们叫KN的模式，KN的模式有很多的CRM是采不到的，所以三年前我们做一个软件，帮他采到这个数据，并且定制出这个CRM系统，电子商务线上的CRM来了，CRM又分售前跟售后的CRM，是不是客户就完蛋了？我订单都不统一了，这就是我们看到客户的需求来自于这种情况，我们怎么通过大数据帮它梳理这些数据，信息化基础做好，通过大概六年一起来帮它努力，后面做精准的营销平台。如果你的CRM系统做好了，一定考虑精准营销，多媒体这个平台只是帮你达到了一种渠道，没有把数据做出来，最难的是在模型上，尤其是业务模型最难，这个都是架在云上面去做的。讲完了前面的两部分，我们讲怎么跟SAP合作，怎么去落地。这是我们在去年的11月底全球的蓝宝石大会上，我们杨杰总经理，我们的CEO跟SAP的二把手在中国，这是请克林顿过来了，正式宣布SAP的系统成立，并且正式宣布合资公司合作这个事情，SAP也承诺中国一朵云的概念，它几乎不投钱做，但是因为跟中国电信合作以后也下了这个决策，在中国整个大陆地区做云。SAP的东西特别贵，我们专门拜访调研问卷，调查完1000名以上的客户反映都想用它，但是太贵，我又不想降低我的服务品质，怎么办？所以这一次的合作是一个非常好的里程碑。这就是我们打造的云的内容。我们目前具备是MNM，我们叫手机管理官价的工具云化已经做完，而且目前已经发展几个大型的VIP客户。我们做完了Anywhere服务云，我们已经试点了，我们在广东找三个，一个五金行业，一个是陶瓷行业，一个是美容美发行业，我们还做人力资源管理，这个已经做完了，10月份我们会发布这个云的方案，目前已经有一部分客户测试在用。下面计划规划还有大概四朵云，第一朵云我们最难做的，这两个是最难做的，我先把目前做的事情说完。电子商务Hybris云，我相当于给客户搭建电子商务云平台，客户直接享受电信的服务在上面做架构，帮你做运营。这个是Ariba云，这是非常好的，对中国大陆企业降低打造成本的机会。这两个我们跟咨询公司合作，因为这里面需要咨询，ECC云最重要的是ERP，我们调查1000名客户最想用的是ERP，我们通过这个降低成本能降低20%。HANA云目前几个大的客户在实施，我们也准备放在电信运营平台来做，中石油客户是1.5个亿的项目，我们看到实施起来还是很麻烦的。

　　从这个角度来看，中国电信是跟SAP合资公司打造SAP的云，来帮助我们不同层面的，刚才说有大客户，有SME这个软件服务的专业化，以及成本下降的问题。这个是展示一下Anywhere整个的体验，我们叫移动优先这种设计。整个手机上看的，iPad上面看的是一模一样的。这里是Cloud，我们专门针对不同行业定制的，刚才是小微企业，这个是中小企业。还有Hybris，我们正在做这事情，很多集团原来买自己这个建私有云多贵，如果这个方式电信帮你划分出私有云来做，这种方式可以探讨。

　　总结下来，我们是希望联手好我们社会上，HANA云这个对云服务器要求非常高，而且希望它稳定之外还能够支持HANA云单独的配置，所以这是我们跟华为在德国谈，我们三方怎么把这个降低成本，否则我HANA云支持的服务器如果都是IBM跟惠普或者是戴尔的太贵，很多客户是不愿意买。这是我们做的非常细，要把社会商整合进来。然后我们在整个软件服务上，它是面向我客户的。而咨询层面上它是面向客户的，这两波人非常关键，我们跟Accenture、惠普和戴尔合作。

　　这上面高森明晨和至德信通合作非常好，他们都做到50万用户在一套软件上，所以这些发展一定要开放出去，并且达到不只是简单PaaS技术平台，而希望达到合作平台。谢谢大家！

　　来源：企业网D1net