原因很简单，在当前的互联网环境下，你的产品哪怕只占领了用户心智里的一个定位，就已经能混得很好了。

反过来讲，现在用户拥有太多的选择权，如果每一个产品都想做成像微信这样的超级平台，更大的可能性就是画虎不成反类犬，成为一个四不像。

能够准确分辨，并合理拒绝那些附加值不高的需求，我认为是产品经理一个非常重要的进阶能力。这项能力能够帮助我们和我们的团队，更专注的聚焦在最有价值的事情上，从而获得效率的极大提升。

本系列会分三篇文章试着讲一讲为什么要学会拒绝领导、用户、产品经理自身的不合理需求？

可以先给“不合理需求”下一个非常主观的定义：作为产品经理，你认为这么做在产品层面很难执行，可能会把产品搞崩的需求，我们都可以叫它“不合理需求”。

拒绝来自于领导的不合理需求

如果你和你的上级对于某个项目的意见发生了分歧，该如何处理？

第一次听到这个问题还没毕业，是某一次校招面试时HR问出来的问题。

我记得当时的回答是：“我认为上级领导掌握的信息会比我更加充分，看问题的视角也比我更高，这种情况下，我倾向于按领导的想法去实现”。

入职以后，我就懂得HR问的每个问题都有着深深的套路这个真理了，整个公司的文化氛围是非常唯上的，像是国企而不是一家互联网企业，很是压抑了一段时间，于是找了个机会赶紧离职了。

现在回忆起之前面试时的回答，发现其中一个很蠢的论证逻辑，领导的信息量更丰富，视角也更高，这没什么问题，但由于站的太高，有时候会看不清楚地面的坑洞，在具体执行上反而不一定比我们一线的产品同学了解的更清晰。

毕竟术业有专攻，作为产品经理，我们应该有这个自信和自我要求，即在公司内部，论对产品的理解和把控力，我们应该是自认不逊色于任何人的。

回到我们之前的问题：你和你的上级对于某个项目的意见发生了分歧，你该怎么做？

领导直接向我们提出的需求，一般不会是为了调整icon颜色这种细节，而是会更偏方向性的调整。这种调整有几个特点：

• 为了这个调整即将付出的人力成本。一般不是几人/天能够解决的事情。
• 沉没成本。基于原来的产品方向，产品和开发上提前做好的准备功能。
• 机会成本。方向上的调整不仅是去探索新的增长点，同时也意味着放弃了在原有航道上继续前行的机会。
• 团队成员的积极性。这个经常会被忽略。无论是技术还是产品，为之前的方向投入的心力越多，在产品发生改变时产生的沮丧感也就越强。这种变动经常发生的话，你就能看到原来积极上进的某员工逐渐变得消极怠工起来了。
  

不妨大胆一些，按照最初的定义，如果认为领导提的需求，在具体执行上很难落实，我们可以先将其定义为不合理需求。对此我们可以有几种选择：

放弃自己的方案，转而接受领导的想法

这很正常，也很普遍，有可能是和我一样，认为领导的决策必然是会比我们英明一些。

或者只是不想上午讨论完这个方案下午就能领到“n+1”的薪酬回家过年，Say “Yes”是最明智的选择。

最后无非是你拿着一个领导认为正确的需求无从下手，或者是你拿着一个自己认为是煞笔的需求在懒驴拉车。

Say “NO”，或者至少Say “Why ？”

这很难，要碰到好的上级、好的公司氛围，同时要一定的沟通技巧，尽可能在不触及上级尊严的情况下完整表达自己的观点。

当然，如果你掌握的好的话，好处也很丰厚，你能表达自己担忧的产品风险，并进行充分的沟通，如果领导能被你说服，自然是皆大欢喜。

哪怕不行，你也能确保领导是在明白所有风险和困难的情况下，做出的这个决策，而领导转过来也会为你提供更多的支持，实质上是更容易双赢的。

如何正确的Say “NO”？

1. 先细化分解。

上级的需求经常是概念性的一两句话，比如“下个阶段我们多往社交方向做一些功能”或者“要在产品内开拓电商的渠道”这一类。基于如此之少的信息量是没办法展开更多思考和讨论的。

我们需要做的，就是将之具体展开，有一个初步的方案，比如为了实现XX功能，我们产品要做哪些具体的改动？涉及哪些功能模块要做调整？等等。

2. 核算成本。

简单来说就是我们需要投入多少人/天的工作量？

3. 利用一下“损失厌恶”的心理学常识。

比如说这个新定位和原有的方向有冲突，有哪些功能需要砍掉，一些相关的代码需要重写，之前给我们画的饼，可能有一块是肯定吃不着了。

4. 最后和领导聊聊投入产出比，也就是我们常说的ROI。

在大多数的情况下，聊到这一步，如果这个需求真的不靠谱，数据的对比就会很清晰了，由于全程你为此做了大量的功课，提供的也都是客观的对比，领导会很容易接收你的意见，也并不会感受到你的反对意见。

5. 如果反过来证明了领导的正确性，不用去证明领导的错误，对于我们来说当然是一件更好的事情呀。

从理论上来讲，如果能够在事前把所有东西想清楚，那么决策成本其实是并不大的。但残酷的现实是时间不会等你，竞争对手也不会停下来等你想清楚。

大多数创业公司面临的现实是没有时间，先把产品方案和商业模式想清楚，再投入资源去做的。很多时候都是看到一个可能的增长点，决定马上进场去争夺领先优势，商场竞争之激烈不亚于战场。

但尤其在这种环境下，作为产品经理，更应该分清楚“长期项目”和“创新项目”的区别。

对于战略定位已经明确的产品，每一次的改动可能都是伤筋动骨的。

很多产品设计或者代码逻辑上的坑，其实都来源于“最开始做这个功能的时候不是这么设计的”，搞到最后代码改无可改，只能推倒重构的情况，只有经历过的同学才更能体会心中的酸楚。

而对于创新型或者实验性的产品，我们可以以尽可能精简的方式，先做出一个“MVP”来。

具体形式可以挂载在原来的产品上，也可以只做一个小小的demo，逐步去验证想法正确性，再决定是否需要投入更多资源。而不是看到一个短期的增长点，就改变原来的产品定位。

重点，重点要再强调一下，建议大家对领导提出的不合理需求Say “No”，不是为了提倡大家和领导对着干，这是任何一个正常的职场人都不应该干的蠢事。

在很多情况下，领导其实对产品的具体运行逻辑并没有很清楚，他给你提需求时，可能并没有很确定这个需求的价值和实现难度。

所以当你认为这个需求不可执行时，作为产品经理，应该从自己专业的角度把利弊关系都梳理清楚后，帮助他做出更有利于产品的决策。

最重要的事情，只有一件。

如果你觉得每个需求都很重要，你当然可以同时跟进多个需求，以求达到成本和价值质检的平衡等。这些想法可能会让我们离成功越来越远。

《最重要的事情，只有一件》中告诉我们：尽量缩小目标专注于那一件最重要的事，就更容易获得成功。

在这个过程中，我们会不断和不合理的需求做斗争，不是阵地战，而是持久战。

欢迎大家关注我的微信公众号“神奇小智”，或者订阅本专栏，后续会为大家带来本系列的两篇更新。

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作者：海阁

转载：http://www.pm28.com/2060.html

原因很简单，在当前的互联网环境下，你的产品哪怕只占领了用户心智里的一个定位，就已经能混得很好了。

反过来讲，现在用户拥有太多的选择权，如果每一个产品都想做成像微信这样的超级平台，更大的可能性就是画虎不成反类犬，成为一个四不像。

能够准确分辨，并合理拒绝那些附加值不高的需求，我认为是产品经理一个非常重要的进阶能力。这项能力能够帮助我们和我们的团队，更专注的聚焦在最有价值的事情上，从而获得效率的极大提升。

本系列会分三篇文章试着讲一讲为什么要学会拒绝领导、用户、产品经理自身的不合理需求？

可以先给“不合理需求”下一个非常主观的定义：作为产品经理，你认为这么做在产品层面很难执行，可能会把产品搞崩的需求，我们都可以叫它“不合理需求”。

拒绝来自于领导的不合理需求

如果你和你的上级对于某个项目的意见发生了分歧，该如何处理？

第一次听到这个问题还没毕业，是某一次校招面试时HR问出来的问题。

我记得当时的回答是：“我认为上级领导掌握的信息会比我更加充分，看问题的视角也比我更高，这种情况下，我倾向于按领导的想法去实现”。

入职以后，我就懂得HR问的每个问题都有着深深的套路这个真理了，整个公司的文化氛围是非常唯上的，像是国企而不是一家互联网企业，很是压抑了一段时间，于是找了个机会赶紧离职了。

现在回忆起之前面试时的回答，发现其中一个很蠢的论证逻辑，领导的信息量更丰富，视角也更高，这没什么问题，但由于站的太高，有时候会看不清楚地面的坑洞，在具体执行上反而不一定比我们一线的产品同学了解的更清晰。

毕竟术业有专攻，作为产品经理，我们应该有这个自信和自我要求，即在公司内部，论对产品的理解和把控力，我们应该是自认不逊色于任何人的。

回到我们之前的问题：你和你的上级对于某个项目的意见发生了分歧，你该怎么做？

领导直接向我们提出的需求，一般不会是为了调整icon颜色这种细节，而是会更偏方向性的调整。这种调整有几个特点：

• 为了这个调整即将付出的人力成本。一般不是几人/天能够解决的事情。
• 沉没成本。基于原来的产品方向，产品和开发上提前做好的准备功能。
• 机会成本。方向上的调整不仅是去探索新的增长点，同时也意味着放弃了在原有航道上继续前行的机会。
• 团队成员的积极性。这个经常会被忽略。无论是技术还是产品，为之前的方向投入的心力越多，在产品发生改变时产生的沮丧感也就越强。这种变动经常发生的话，你就能看到原来积极上进的某员工逐渐变得消极怠工起来了。
  

不妨大胆一些，按照最初的定义，如果认为领导提的需求，在具体执行上很难落实，我们可以先将其定义为不合理需求。对此我们可以有几种选择：

放弃自己的方案，转而接受领导的想法

这很正常，也很普遍，有可能是和我一样，认为领导的决策必然是会比我们英明一些。

或者只是不想上午讨论完这个方案下午就能领到“n+1”的薪酬回家过年，Say “Yes”是最明智的选择。

最后无非是你拿着一个领导认为正确的需求无从下手，或者是你拿着一个自己认为是煞笔的需求在懒驴拉车。

Say “NO”，或者至少Say “Why ？”

这很难，要碰到好的上级、好的公司氛围，同时要一定的沟通技巧，尽可能在不触及上级尊严的情况下完整表达自己的观点。

当然，如果你掌握的好的话，好处也很丰厚，你能表达自己担忧的产品风险，并进行充分的沟通，如果领导能被你说服，自然是皆大欢喜。

哪怕不行，你也能确保领导是在明白所有风险和困难的情况下，做出的这个决策，而领导转过来也会为你提供更多的支持，实质上是更容易双赢的。

如何正确的Say “NO”？

1. 先细化分解。

上级的需求经常是概念性的一两句话，比如“下个阶段我们多往社交方向做一些功能”或者“要在产品内开拓电商的渠道”这一类。基于如此之少的信息量是没办法展开更多思考和讨论的。

我们需要做的，就是将之具体展开，有一个初步的方案，比如为了实现XX功能，我们产品要做哪些具体的改动？涉及哪些功能模块要做调整？等等。

2. 核算成本。

简单来说就是我们需要投入多少人/天的工作量？

3. 利用一下“损失厌恶”的心理学常识。

比如说这个新定位和原有的方向有冲突，有哪些功能需要砍掉，一些相关的代码需要重写，之前给我们画的饼，可能有一块是肯定吃不着了。

4. 最后和领导聊聊投入产出比，也就是我们常说的ROI。

在大多数的情况下，聊到这一步，如果这个需求真的不靠谱，数据的对比就会很清晰了，由于全程你为此做了大量的功课，提供的也都是客观的对比，领导会很容易接收你的意见，也并不会感受到你的反对意见。

5. 如果反过来证明了领导的正确性，不用去证明领导的错误，对于我们来说当然是一件更好的事情呀。

从理论上来讲，如果能够在事前把所有东西想清楚，那么决策成本其实是并不大的。但残酷的现实是时间不会等你，竞争对手也不会停下来等你想清楚。

大多数创业公司面临的现实是没有时间，先把产品方案和商业模式想清楚，再投入资源去做的。很多时候都是看到一个可能的增长点，决定马上进场去争夺领先优势，商场竞争之激烈不亚于战场。

但尤其在这种环境下，作为产品经理，更应该分清楚“长期项目”和“创新项目”的区别。

对于战略定位已经明确的产品，每一次的改动可能都是伤筋动骨的。

很多产品设计或者代码逻辑上的坑，其实都来源于“最开始做这个功能的时候不是这么设计的”，搞到最后代码改无可改，只能推倒重构的情况，只有经历过的同学才更能体会心中的酸楚。

而对于创新型或者实验性的产品，我们可以以尽可能精简的方式，先做出一个“MVP”来。

具体形式可以挂载在原来的产品上，也可以只做一个小小的demo，逐步去验证想法正确性，再决定是否需要投入更多资源。而不是看到一个短期的增长点，就改变原来的产品定位。

重点，重点要再强调一下，建议大家对领导提出的不合理需求Say “No”，不是为了提倡大家和领导对着干，这是任何一个正常的职场人都不应该干的蠢事。

在很多情况下，领导其实对产品的具体运行逻辑并没有很清楚，他给你提需求时，可能并没有很确定这个需求的价值和实现难度。

所以当你认为这个需求不可执行时，作为产品经理，应该从自己专业的角度把利弊关系都梳理清楚后，帮助他做出更有利于产品的决策。

最重要的事情，只有一件。

如果你觉得每个需求都很重要，你当然可以同时跟进多个需求，以求达到成本和价值质检的平衡等。这些想法可能会让我们离成功越来越远。

《最重要的事情，只有一件》中告诉我们：尽量缩小目标专注于那一件最重要的事，就更容易获得成功。

在这个过程中，我们会不断和不合理的需求做斗争，不是阵地战，而是持久战。

欢迎大家关注我的微信公众号“神奇小智”，或者订阅本专栏，后续会为大家带来本系列的两篇更新。

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作者：海阁

转载：http://www.pm28.com/2060.html