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先说一个生活中的真实经历：
我在带产品团队的时候，有个女孩，她做产品已经很长时间了。在与开发人员交流的时候，她有个习惯动作——挠头。
我问她，为什么老这样？她说在做设计时，没有考虑那么全面，当技术问她的时候，她无法快速给出答案，在思考和犹豫不决的时候，自己会习惯性地挠头。
后来在与技术交流的时候，他们也反馈这样的问题，说她思路不清晰，方案不周全，对她的产品方案也充满怀疑和轻视。
在这种情况下，我第一反应就是要让这位产品人重拾技术对其的信任。
于是我对她说，产品没有对错，其实方案A和方案B的选择并没有太大的差异，你只管当场给答案！
给技术确定性地做什么，这是产品人的职责所在，你的犹豫带来的危害，远大于方案选择不是最佳带来的危害。
于是她后来就很大胆地当场做决定，而且在几次明显的错误下，我都力挺她，不惜让后来改版来修正她的武断选择，也一定要让技术按她的决定去做。
结果是，她变得自信而轻率，很多时候的结论是随口而出，最后发展成自己的结论是自相矛盾的。
于是我又对她讲，作为产品人一定要有自己的判断原则，目的就是要让自己的选择能够统一，在做决定的时候，有取舍的依据，否则极可能出现相同的场景和条件，你的选择是相反的，自相矛盾这就很难自圆其说了。
在与这位产品经理谈话之后，我开始回忆和反思自己的一些行为，发现我也曾那样犹豫不决或是反反复复过。
我想好多产品经理应该都有同样的经历：在面对不停地选择的时候，我们是否都曾困惑过，我们又是怎样解决这个困惑的呢？是不是有放之四海而皆准的法则？
一、为什么要加强决断力？
产品经理这个职位近来在互联网行业很是火爆，甚至很多公司都是以产品为驱动的。
说白了就是：产品的话语权高于技术——这也是发展的趋势。因为技术变得越来越标准，越来越智能化，很多公司拼的不是技术，而是产品。
什么是核心竞争力因素，什么身价就高。
但产品经理这个职位，产品经理自己都承认的共识：产品经理是无授权领导。
这话我想产品经理都知道是什么意思——产品经理虽然也是经理，但在岗位说明里，它是不领导任何人的。
公司需要你去驱动产品发展，需要你对产品最终结果负责，即使有时话语权高一点，但也没有被赋予领导团队各成员角色的权利，典型的责权不匹配岗位。
当然，不能在那抱怨，得想办法通过别的方面来补充。
好在领导力来源于两个方面，除了组织赋予的权利以外，还有就是来源于自身魅力。
自身魅力怎么来？
魅力就是来源于日常的一点一点的正确选择，来源于一次次有效的决定。
产品人的话语权是自己挣来的。
怎么挣？
面对不可捉摸的用户，面对无可遵循的困境，产品人要站出来，要指明方向——你是指路人，你就是leader。
作为产品的负责人，你要驱动团队去达成目标，你就必须有一定的驱动力。
但角色本身并没有给你太多的赋能，你得自己积攒能量。
犹犹豫豫的人、反反复复的人，很难获得群众的拥戴。
产品大师梁宁在其产品思维系列课中，把确定性放在第一重要的位置，无论产品还是人，持续给人确定性的反馈，就会让人觉得安全，觉得可以依赖。
产品经理要能获得团队所有人的依赖，那应该是其梦寐以求的吧！那就把自己打造成果敢、当机立断的领袖形象。
真正意义上的产品经理，善断一定是优于善谋的！
二、怎么建立起有效的决断力？
教育有三个维度：知识与技能、过程与方法、情感态度与价值观。
我一直把这三个维度理解成是纵向的，也就是说，我认为它们之间是有层级的（有些教育专家强调这三者是平行的）。
我认为对于某一领域的能力掌握过程，可以上述维度划分为三个阶段：知识学习、实践总结、感悟提升。
1. 套路要学，知识要会
每一个决定都藏着“你读过的书、走过的路和爱过的人”，这有点夸大了，但基本观点是对的。
我们看似不经意或是下意识的决定，其实都是有很必然因素的。
互联网行业其实是最能体现学习价值的，因为其变化快，因为其很多都是人为设定的。
知识在这个行业无穷无尽，日新月异，所以保持学习是这个行业从业人员必备的素质，不然很快就会被淘汰。
产品人没有科班出身，很多都是其他职位转过来的——有UI、有编程、有编辑、有测试……这个职位给人的感觉就是大杂烩，好像谁都能干似的。
事实也是这样：产品经理的区分不是0和1的关系，它更多的是零点几的关系；而就在这零点几的差异间，有很大一部分来源于对知识的学习。
前两天在面试社交产品岗，有些比较年轻的从业者，问他什么是马斯洛需求层次理论，他不知道；问他什么是用户体验五要素，他也不知道；SWOT分析法不知道，行为模型三要素不知道……
这些知识和方法，是前人花了很多精力和智力总结出来的套路，学会它们，可以帮我们提高决策效率，为决定提供判断依据。
知识是基础，是别人判断你是否是专业人士很重要的标准，产品人需要通过自身的专业性来给团队增加信心，尤其是在你的产品方案还未得到用户认可的情况下。
专业知识的学习，可以提升自身的自信，可以在说服别人的时候，增加说服力。
产品人，尤其是初级的产品经理，尽量避免“我认为”这样的表述。
2. 理论联系实际，在实践中丰富理论
有句话说，学了那么多道理，还是过不好一生。
没有放之四海而皆准的万能法宝。
很多知识，你不去运用，在实际场景中去感悟，很难成为你的东西，它还只是知识。
只有理论知识的人，是不可能成为产品人中的高手。
产品是要去实践的，是要把东西从无到有做出来的。
有一年参加机构举报的产品经理大会，会上有一位嘉宾说，最好的产品经理书应该是毛泽东思想。
当时听完大家都是一笑，其实现在想想，还是挺有道理——毛主席他老人家可是理论联系实际的高手啊。
理论指导，联系实际，这是做决定最基本的原则，无论是在做产品方向性决策还是在日常做交互设计时，都适用。
都说产品定位要选风口，要选高频刚需，可哪来那么多风口和高频刚需呢？
再说，每一个风口最后只剩下一两家寡头，99%选择风口的也都死掉了，这又说明什么呢？
在产品立项时，除了明确用什么方法解决谁的什么问题之外，我会必然加一条：为什么由我们来做？
前天苹果的市值超过了一万亿美金，的确智能手机是个高频刚需，且是近10年来的风口，可做英语培训转到这个方向，好像并不太适合吧？
再拿一个微观的交互体验来说：我曾经和一个同事打赌，不出一年的时间，微信一定会把朋友圈的位置挪到首页位置。
因为很多人每天打开微信，为看朋友圈的次数大于聊天对话的次数。
按照交互原则，应尽量减少用户达到目标的中间操作，直接放到首页的置顶位置，甚至打开就是朋友圈动态，这多让用户省事。
可4年过去了，微信经历了很多次升级，始终没有这么干，好像也没打算这么干。
很多理论在一些交叉点是有矛盾的，这就需要产品经理根据自身的实际情况去判断，甚至是改良和完善理论的实用场景。
尽信书不如无书，不要做理论的傀儡，灵活应用知识才能做出正确的决定。
3. 建设自己的决断体系
我在面试产品经理的时候，有一个加分项——有自己的产品原则。
对产品人而言，你的产品原则就是你判断体系的规则；是可执行的、具体的条款，有点像法官判定案件依据的法律一样。
曾有一篇叫《微信的产品原则》一文，其中一条：对用户而言，固定路径是最近路径。
这条好像是能解释上面我打赌输掉的原因——其实它就是交互最短路径法则和用户行为习惯的结合体。
对于一个目标用户覆盖率很高，使用频次很高的应用而言，修改用户访问路径习惯这件事的危险有多大；这个原则其实符合更高层、更抽象的确定性原则。
建立自己的决断体系，是基于丰富的知识和实践基础上的，是在理论指导下实践中提炼出来的，绝不该是臆想和杜撰的东西。
就产品经理而言，建立自己的产品原则，是为了让产品决策整体和谐统一；是为了在决策可A可B时，能快速下决定，是为了某些理论知识在自己特定环境下统一变通。
它的建设只需要一点一点丰富即可，没有必要为建设而建设；只要有这个意识，搭好框架，根据遇到的情况，随时添加即可；它的内容可以大到产品定向，可以小到icon选色，不贪大不嫌小。
有时候它并不一定是最优选择，但它依然有很高的价值，这就像法律有时候会伤害一些人，并不合乎情理，但如果没有法律，那带来的危害将会怎样？
自己的决断体系很多时候，带有浓厚的个人色彩，这并无可厚非。
不违反基本原则，或在特别环境下有补偿机制，是可以自成体系的。
比如：我认为，在2c和2b产品的功能设计上，2c产品可以为体验舍弃功能，2b产品可以为功能完善而牺牲些体验；再比如：在多角色的产品中，让动机强的角色去驱动业务……
你可能会找到某些场景，这些原则并不适合，但我在工作中使用它能解决问题，我就把它放到我的体系中。
一个原则，判决体系为实用而建，不为著书立传。
等你拥有自己的决断体系时，你就可以常说“我认为”了。
决定力对于产品人而言，它是职业素养里很基础、很重要的素质，它决定你在这个职业上的高度，也正在左右着你工作过程中的流畅度。
一般你得确保有80%的问题可以当场给出决定，不能什么事都要别人等待你的思考，这80%的决定所依据的判断准则，就像是长在你的身上，是无需加以思考的，它来源于你学习的知识，来源你的实践经验，来源于你基于知识和经验而形成的自己的原则。
对于有些情况没有现成准则可以参照的，可以拿回去认真思考下，结合你的知识、感觉和智慧，需要的话可以补充新知识，最终给自己的判断体系再填新内容。
转自 人人都是产品经理 文章仅作为分享，如侵请联系本人删除
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