作者：余晟。

别多想，“程序员身上的异味”不是标题党，这是有根据的。

在我翻译的《成为技术领导者》（曾用名：《技术领导之路》）中，作者温伯格专门讲了“程序员身上有异味”的故事。可惜老实说，在我翻译这本书的时候，我还不能完全明白温伯格的道理，身为译者，又只能“生吞活剥”。不过，现在我终于明白这个道理了。回头再看，当时的翻译虽然不好理解，但还不算太差。为了把这个道理讲得更清楚，有必要再写一篇文章。

我先简单复述温伯格的故事：

程序员Ralph身上有异味，许多人不愿意跟他共事。于是他们去找老板说：头儿，味道实在太难闻了，如果你不想点办法，我就不干了。这时候，老板该怎么办？

据温伯格说，最早他只是在《程序开发心理学》里讲了这么个故事。但是后来，他收到了大量关于这个故事的反馈：天呐，你怎么也知道这种事。

从外人看来，问题很简单，身上有异味，多洗手洗澡，保持清洁，就好了。这种办法，温伯格称为“机械”的方案，意思是它直截了当，没有那么多弯弯绕，没有那么多花花肠子。

然而现实世界是复杂的，“机械”的方案未必行得通。比如程序员们，面对这种问题，他们最喜欢的办法往往是这样的：既然你身上有味道让我不舒服，我又不得不跟你合作，那么咱们就动用计算机中的经典思路——增加一个中间层。不跟你当面讨论，只打字聊天。不光是人，代码也是这样，尽量避免和你的代码交互，把接口都写成文档定义清楚，保证出了事责任也很清楚。这样一来，咱们打交道的机会就降到了最低。

不幸的是，这样的方案几乎一定会降低效率，甚至增加错误。大家都知道，论沟通质量，打字不如打电话，打电话不如当面。如果两个家伙本来工位就不远，合作起来竟然还要新建严格规范的中间层，可以想见，问题会层出不穷。

如果从程序员这一侧不能解决，从领导这一侧能解决吗？似乎也不能。按照常理，领导似乎也很难走机械方案，直接跟Ralph说：哥们，你身上味儿也太重了，多洗洗吧。

为什么呢？领导的顾虑也不难想象：这样的程序员，虽然身上有异味是问题，但确实也为公司贡献了自己的力量。换位思考，如果自己身上有味道，你会怎么想？难道你的人格就低人一等？难道你就应该成为大家眼中的另类？

故事暂时就讲到这里。

十年前，我在翻译书的时候确实很难理解，为什么一个人身上有味道，其他人想尽办法，却谁都不敢告诉他呢？回想起来，这或许和我当时的身份和经历有关。当时我只是一个“看起来还算正常”的程序员嘛。如今再让我翻译这本书，我光看到这个故事就忍俊不禁了。

遇到这种事，许多人宁可选择发朋友圈、发微博来抱怨，也不愿意当面说。但是程序员不一样，程序员们相当愿意“动脑筋”，当时是动技术的脑筋。我曾在以前的文章里说过，有一次我们的爬虫系统出了错误，被内容提供方封了服务器IP。大家修正错误之后，下一步的安排并不是大方跟对方解释求得谅解（本来对方也希望内容被“适度”抓取，广泛传播），而是升级系统，找一批代理服务器，再写个代理管理系统，硬生生把个简单系统做成了复杂系统（最终我打了几十个电话，找到对方的负责人，谈妥之后，系统仍然保持简单。这段经历给我印象特别深刻）。

就我的了解，这种思路绝不是个案，而是在程序员身上广泛存在着。我们经常看到一些炫耀帖，比如想知道女友（或意向女友）的一些个人情况，又不愿意当面问，就想各种技术办法去“搞定”，比如猜测密码、登入对方账号。我一度也很羡慕这些手段，后来我才发现根本不是这样。许多问题，不选择大方坦诚沟通来解决，而是剑走偏锋，其实很容易把事情搞砸，给人不健康、不尊重、不值得信任的感觉，反而会把事情搞砸。一个得意洋洋炫耀帖的背后，可能是十起二十起的尴尬和破碎。

从管理者的角度出发，这也确实是个棘手的问题。只要员工不是成心和你做对，都必须多肯定、多包容、多看到他们的积极贡献。尤其是对业绩突出的员工，更是必须如此。直接告诉人家“你身上有味道”，或者“你和其他人讨论时声音太大”，或者“你的文档写得实在太马虎”，都难免会被人多想，带来一系列麻烦：你是不是看不到我的贡献？你是不是对我不满意？你是不是想搞些什么鬼名堂，所以小炉匠戴眼镜——成心找茬（碴）？…… 这样下去，管理成本直线上升。

这样的情况确实挺麻烦，那么，怎么解决呢？

在摸索了很久之后，我不得不承认，温伯格说的是对的：你别无选择，只能而且必须直面问题。下面我来讲讲为什么是这个答案。

首先，有问题的人，很多时候意识不到自己的问题。温伯格在书里说，只有一位技术主管采纳了他的建议，直接跟那个程序员谈。结果这名主管惊异地发现，程序员根本意识不到这点。那家伙在写程序之余，还喜欢鞣革（古怪的爱好）。鞣革用的各种制剂当然会带来古怪的味道，但是呆久了也就习以为常了，所以他根本感觉不到，不觉得这是问题。即便看到其他人的古怪反应，他也没法跟自己的气味和爱好联系起来。

按照我的经验，有相当一部分问题，当事人根本意识不到自己的问题。或则会即便意识到了，也没有准确意识到它的程度、范围。或者低估了问题，所以轻描淡写、不以为然。或者高估了问题，所以高度敏感、一谈就崩。

然而，一旦当事人准确认识到自己的问题，许多时候的反应并不是迷惑、难堪、反感甚至愤怒，而是承认并且不好意思。下面，自然而然的反应就是去注意和改善，所以问题也就不复存在了。

所以管理者必须清楚，真正解决问题的前提条件绝对是直面问题，对齐大家对问题的认识。注意，我这里说的是“直面”，而不是简单“面对”。许多时候，不直接面对它，而是处心积虑去走曲折的通道，发模糊的信号，给晦涩的暗示，其实都是在逃避问题，无助于解决问题。

其次，管理者在谈问题的时候，必须把握“就事论事”的原则。越是麻烦的问题，越要费尽心思，踩准“就事论事”的边界。

大家为什么会觉得这类问题很复杂，很难处理？其实复杂的和难的并不是事实本身，而是大家对事实的反应：你跟我谈这个，是不是小题大做？是不是对我不满意？是不是要抹杀我的成绩？是不是背后想搞什么名堂？…… 种种反应包含的种种情绪、种种疑虑，就如同盘丝洞，一旦进去就休想出来。

所以管理者必须严格踩准“就事论事”的边界，不要让人产生过多的联想，产生过多的连带反应。这件事说起来微妙，做起来不容易，也没有固定的规矩可循。但是，我还是可以提供一些经验供参考。

首先，管理者应当平复自己的情绪。要知道这样的谈话一定是很难的，加上情绪只会让事情更加复杂。要想就事论事，就必须平复自己的情绪，哪怕问题再眼中，也从客观描述、讲解问题出发。

其次，管理者应当仔细斟酌自己的用词。我经常发现，事情本来很简单，一旦用词不当，就容易搞砸。比如“又是”、“总是”之类的说法通常要戒除，你找对方谈的时候，他可能刚刚接收到一些新的信息，心态还没调整好，听到这些词，就容易觉得负担沉重、来者不善，很容易产生排斥感，结果事与愿违。

同时也要注意避免太多反问句。很多人在谈话时会不自觉大量使用反问句，比如“你难道没想到自己的味道让其他人不舒服吗？”之类。他们提出反问，潜意识里大概是要急切把对方“引导”到自己认定的结论上去。但是，反问句其实是相当容易让人难堪、引起对立情绪的，一旦引起对立情绪，就根本谈不上“引导”了。比较好的办法，是放弃反问，平心静气多探寻，比如“鞣革的味道很特别，你能闻到吗”。通过探寻了解对方的真实想法和来龙去脉，才更容易达成共识。

最后，尽量不要做额外“补充”。有些领导为了避免谈话对象多想，在直陈问题之前，要做些铺垫，在讲完问题之后，还要挽回一些面子。我也曾尝试过这些做法，但总的来看效果并不好。短期来看，谈话里包含的信息太多，反而可能混淆了你要表达的主要意思；长期来看，如果大家不能形成直截了当、就事论事的工作作风，每次说问题都要事前铺垫、都要事后安抚，考虑得多了，协作效率必然下降。

当然，温伯格还讲了另外一点，也是我看来也是更重要的点，那就是自我修炼，控制自己面对事情的反应。我们面对其他人指出问题的时候，到底是选择成为问题的一部分，想想“这背后到底是什么意思”（其实许多时候真没那么多意思），还是解法的一部分，想想“问题是不是真的存在”，以及“如果

问题真的存在，我们该如何解决”。按照温伯格的说法，“成熟”存在于在大量的行为之中，这些行为体现出下面的特点：

• 与其他人打交道时保持头脑清晰；
  
• 清楚知道自己的想法和感受；
  
• 能够看到、听到、感受到身外的世界；
  
• 交流的时候，把其他人视为与自己不同的独特个体；
  
• 把差异作为学习和探索的机会来看待，而不是视为威胁或冲突的信号；
  
• 能够设身处地与人交往，能认清事实，而不是永远按照自己的理解或期望，认为世界“应该”是这样；
  
• 自己对自己负责，不把自己的见闻和感受归咎于其他人；
  
• 能够坦率表达、接纳、检查其他人的意图。
  
  
  

如果说十年前翻译这本书时，我还不了解这个话题的奥妙，那么现在，我的理解已经大大加深了。我必须承认，“成熟”行为的这些特点，说起来很简单，做起来很不简单，做好了获益很多。如果你看过《情商》（而不是那些乱七八糟解释“情商”的书）就会发现，丹尼尔·戈尔曼的“情商”和上面说的“成熟”的行为特点，其实是一回事。

当然，我还想更进一步，补充点自己的经验：不要轻易形成对人的判断，不要轻易动摇对人的判断。

不要轻易形成对人的判断，指的是不要轻信其他人。虽然我们内心对世界常怀善意，但具体到每一个人，我们仍然需要听其言，观其行，才能知道，他/她到底是不是善良的人，值得不值得信任，他/她有什么个人偏好。许多时候，看一个人做了什么，比听他说了什么，更有助于形成准确的判断。

不要轻易动摇对人的判断，是建立在已经对人有判读的基础之上。如果我们确认某个人不是坏人，值得信任，那么即便出现一些分歧、误解甚至冲突，都不应该动摇我们的基础判断。

如果我们已经相信身边的某人是正直的，那么他来找我谈某些事情，我都应该坚持这个判断。哪怕我之前完全没想到，自己也很难堪，我也应当认为“确实出了问题”，而不是辗转纠结“他为什么让我这么难堪”，“他在搞什么鬼”，“我之前看错了他了吗”。这种纠结，不但对自己是煎熬，对已有的协作和信任也是极大的威胁。更关键的是，它们往往毫无根据。

最后，让我们回到原来的问题：程序员身上有异味，你会直接告诉他吗？然后横跨一步：亲人有让你不舒服的举动，你会直接告诉他吗？再前进一步：其他人告诉你，你的某些言行让他们不舒服，你会是什么反应呢？

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